• Registracija
TPM2 Total Productive Maintenance

Zakaj v podjetje uvajati TPM2 metodo?

TPM2 (Total Productive Maintenance, v nadaljevanju teksta TPM2 = TPM) totalno produktivno vzdrževanje vseh procesov je učinkovit sistem vodenja proizvodnega podjetja in vspostavitev LEAN (vitke) organizacije. Izboljša stanje na področju stroškov, kakovosti in dobav in izdobav odjemalcem. Vključuje vse zaposlene. Uveljavil se je kot standardni program po svetu in se uporablja za doseganje in vzdrževanje "svetovne konkurence" in doseganje poslovne odličnosti.

TPM je sistem za vodenje proizvodnje, ki so ga izoblikovali v letih 1970 na Japonskem. Zelo hitro je postal del združene kulture v avtomobilski, elektronski in drugi industriji, vendar je ostal ena najbolj varovanih skrivnosti japonske moderne dobe razcveta. V zadnjih letih se je razširil v Združene države Amerike, Evropo, Azijo in Južno Ameriko. TPM je produktivno vzdrževanje (vzdrževanje celotnega proizvodnega sistema, ne le strojev), ki ga izvajajo vsi zaposleni s pomočjo skupinskih aktivnosti – timskega dela. Tako kot TQM (Total Quality Management) tudi TPM pomeni celovito vodenje kakovosti, upravljanje procesov na ravni celotnega podjetja.

Cilj TPM Totalnega produktivnega vzdrževanja je povečanje proizvodnje, optimiziranje procesov ob istočasnem povečanju zadovoljstva vseh zaposlenih v podjetju. Cilj TPM je maksimiranje izkoristka in ne zgolj maksimiranje razpoložljivosti strojev in naprav.

Bistvo aktivnosti TPM - LEAN production

  • TPM poskrbi za odpravljanje vseh izgub v podjetju in doseganje večje dodane vrednosti k izdelku ali storitvi.
  • TPM je ena izmed ključnih metod za vspostavitev LEAN production in LEAN manufacturing.
  • TPM vključuje vse zaposlene in se opira na skupinsko delo za uresničevanje idej za dosego izboljšanja.
  • Doseganje večje skupne učinkovitosti (OEE = Overall Equipment Effectiveness)
  • TPM krepi delavčev občutek za skrbništvo njihove opreme, ter razvoj in optimizacijo procesov.
  • TPM vzpostavlja sisteme za vzdrževanje opreme in proizvodne sisteme za vzdrževanje življenjske dobe opreme ali procesa.
  • TPM omogoča vsem zaposlenim, da pridobijo dodatne sposobnosti in znanje.

    Metodo TPM določa 8 glavnih stebrov

    1. 5-S Čiščenje in organiziranje
    2. Avtonomno ali samostojno vzdrževanje (z operaterji)
    3. Izboljševanje opreme in optimizacija procesov
    4. Načrtovano vzdrževanje (sistem preventivnega vzdrževanja)
    5. Kakovost pri vzdrževanju
    6. Izobraževanje in usposabljanje
    7. "Pisarna" TPM
    8. Ravnanje z okoljem in vzdrževanje varnosti


    8 stebrov TPM pristopa


    1. 5-S Čiščenje in organiziranje

    Težave v zvezi z zastoji na strojih in napravah ne morejo biti vidni, če okolje stroja in sam stroj ali naprava ni urejen in čist ter primerno organiziran. Čiščenje in organiziranje delovnega mesta pomaga ekipi pri odkrivanju težav. Delovna mesta morajo biti urejena po načelih metode 5-S, da se lahko učinkovito začne z aktivnostmi na drugih nivojih uvajanja TPM.

    Pet stebrov 5-S metode

    1-S (Seiri) Sortiranje in odstranitev vseh nepotrebni stvari
    2-S (Seiton) Organiziranje stvari, ki jih potrebujemo
    3-S (Seiso) Čiščenje, potem ko smo vse organizirali
    4-S (Seiketsu) Vzdrževanje reda in čistoče s standardnimi postopki (po SDCA)
    5-S (Shitsuke) Vzdrževanje samodiscipline in standardizacija


    2. Avtonomno ali samostojno vzdrževanje
    (izvajajo operaterji na strojih in napravah)

    Avtonomno vzdrževanje (Jishu Hozen, japonski izraz za avtonomno vzdrževanje) pomeni, da operaterji sami ohranijo svoje stroje ali naprave po najvišjih standardih razpoložljivosti. Operaterji so usposobljeni, da to storijo prek strukturiranega pristopa 7 korakov za avtonomno vzdrževanje.

    Avtonomno vzdrževanje se izvaja po naslednjih točkah, ki predstavljajo pomembno značilnost TPM

    1. Politika sistema vzdrževanja v podjetju.
    2. Cilji avtonomnega vzdrževanja.
    3. Koraki pri Avtonomnem vzdrževanju so;
      - začetno čiščenje in pregledovanje,
      - ukrepanje v zvezi z virom nečistoče,
      - priprava začasnih standardov (urnik pregledov, čiščenj,. mazanj – kdo, kaj, kako, s čim,..),
      - usposabljanje za splošno pregledovanje,
      - kontrole pregledovanja opreme operaterja,
      - organizacija in vodenje,
      - trajno izboljševanje.


      3. Izboljševanje opreme in optimizacija procesov

      KVP - Kaizen; KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), "Kai" - pomeni spremembo, in "zen" - na boljše. Kaizen pomeni majhne izboljšave, ki se izvajajo neprestano in vključujejo vse ljudi v organizaciji. Kaizen je v nasprotju z velikimi novostmi. Kaizen zahteva malo ali nič naložb. Temeljno načelo Kaizen je z zelo velikim številom majhnih izboljšav, za izboljšanje organizacijskega okolja, izboljšati več, kot z nekaj izboljšavami (investicijami) velikih vrednosti.

      Cilj tega stebra je zmanjšanje izgub na delovnem mestu, s KVP - Kaizen postopki in orodij. Pogoji za uvajanje pa so naslednji:

        • Politika KVP - Kaizen v podjetju;
        • KVP - Kaizen cilji;
        • Orodja, ki se uporabljajo v KVP - Kaizen;

        Namen izboljševanja opreme in procesa je do skrajnosti povečati učinkovitost z odpravo organizacijskih izgub. TPM kategorizira proizvodne izgube v 16 velikih izgub (8 glavnih izgub na opremi, 5 pri zaposlenih sodelavcih in 3 najpomembnejše materialne izgube), ki so strukturirane tako, da omogočajo vsakomur, da enostavno prepozna priložnosti za izboljšanje in se o tem sporazume z drugimi.

        Za učinkovito izvajanje TPM-a so potrebni učinkoviti ukrepi za povečanje zmogljivosti. Skupna učinkovitost (OEE = Overall Equipment Effectiveness) je enotno sprejet pojem za zmogljivost, ki se uporablja na Japonskem in so ga po vsem svetu zelo hitro sprejeli. Skupno učinkovitost (OEE) predstavljajo tri komponente:

        Skupna učinkovitost (OEE) = razpoložljivost x stopnja zmogljivosti x stopnja kakovosti

        • razpoložljivost strojev (Machine Availability) = razpoložljiv čas delovanja / načrtovani čas delovanja (je opredeljen kot razmerje med časom, ko je oprema razpoložljiva, in predvidenim oz. načrtovanim časom za delovanje opreme.) Navadno pri tem ne upoštevamo časa načrtovanih zastojev. Z razpoložljivostjo merimo vpliv nenačrtovanih zastojev na učinkovitost opreme. Stoodstotna razpoložljivost opreme pomeni, da proizvodnji proces teče brez zaustavitev.
        • stopnja zmogljivosti (Performance Rate) = izdelovalni čas / razpoložljivi čas (je razmerje med izdelovalnim časom in razpoložljivim časom.) Z njim merimo vpliv zmanjšanja teoretične zmogljivosti opreme na njeno učinkovitost. Stoodstotna zmogljivost pomeni, da je oprema v razpoložljivem času delovala na zgornjem robu svojih teoretičnih zmogljivosti.
        • stopnja kakovosti (Quality Rate) = količina kakovostnih izdelkov / dejanska količina izdelkov (kazalnik kakovosti je razmerje med časom, ko oprema izdeluje dobre kose in izdelovalnim časom.) Navadno ga računamo kot razmerje med številom dobrih kosov in številom vseh izdelanih kosov, ki so oziroma bi lahko bili izdelani v izdelovalnem času. Stoodstotna kakovost pomeni, da v proizvodnji ni bilo nobenega izmeta in popravila izdelka.

        a. Večnivojsko timsko delo - sistem prekrivajočih se skupin, ciljno vodenje

        Tradicionalno japonsko delo v timih je grajeno na principu vodenja od spodaj navzgor, kar pa je večini zahodnih podjetij tuje. Zahodni stil vodenja timov poteka od zgoraj navzdol in je ustreznejši za našo kulturo. Ugotavlja se, da se v praksi kot najbolj učinkovita izkaže kombinacija obeh modelov (Likertova organozacijska struktura "sistema 4"), kjer vodstvo zaupa podrejenim. Odnosi med posamezniki in skupinami so prijateljski in podpirajoči, pospešujejo najučinkovitejšo uporabo sposobnosti. Komuniciranje je horizontalno in vertikalno, odločanje poteka na vseh ravneh. Formalna in neformalna organizacija se ne razhajata, skupaj sledita ciljem organizacije. Uvede se sistem prekrivajočih se skupin - timov, kjer je vodja skupine - tima povezan z nadrejeno skupino.

        Timi morajo biti ciljno vodeni, s ciljnim vodenjem vsakega posameznega sodelavca. Vodstvo mora prepoznati prednosti v organiziranju vseh sodelavcev v stalnih timih. Ko je skupina zrela in postane povezana s cilji in pričakovanji podjetja, lahko prične s povsem samostojnim sprejemanjem pomembnih odločitev.

        a.1. Tim v proizvodnji je stalna delovna skupina, ki jo sestavlja od pet do sedem odgovornih sodelavcev iz oddelka (vodja oddelka, sodelavec odgovoren za plan, vzdrževnje, razvoj tehnologije, obvladovanje kakovosti ter drugi). Načeloma jo vodi neposredni vodja. Tim omogoča vsem sodelujočim, da prispevajo svoj delež k napredku podjetja, da razširijo svoja znanja in izboljšajo svojo usposobljenost.

        a.2. Tim v "pisarn" je stalna delovna skupina v katerem sodelujejo vsi sodelavci strokovne službe.

        a.3. Na višjih nivojih se organizirajo timi katerih člani so vodje osnovnih timov iz proizvodnje in "pisarn" in predstavniki podpornih strokovnih služb.

        Timi se posvečajo stalnemu obvladovanju težav, ki jih srečujejo v oddelku ali v službi. Cilji timov so:

        - izboljšanje produktivnosti in OEE
        - izboljševanje kakovosti
        - izboljšanje pretokov (tudi z odpravljanjem ozkih grl) materiala in informacij
        - odprava okvar in zastojev
        - odprava napak
        - izboljšanje okolja in delovnih pogojev in izboljšanje varnosti pri delu

        Timsko delo na ostalih nivojih se organizira glede na organizacijsko strukturo podjetja. Pri svojem delu timi uporabljajo sodobne org. metode in pristope TQM.

        a.4. Semaforji rezultatov - za transparentni prikaz ciljev in analize doseganja ciljev se uporablja vizualni management (prikazi na oglasnih tablah – semaforjih rezultatov).

        b. VSM - Value Stream Mapping & QM, 2009 in TOC, Theory of Constraints

        VSM, Value Stream Mapping & QM. Analiza toka vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke proizvodnje. Analiza zajema celoten proizvodni proces (vodenje, pretok informacij in materiala). Osredotoči se na pretočne čase procesov in dobavni rok in se usmerja na zahtevo odjemalcev, nauči nas gledati pretok in ne koraka procesa, odpre oči za potrate (njihov izvor). Z analizo prepoznamo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti k izdelku ali storitvi in jih izločimo iz procesov. Analiza toka vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke proizvodnje s TOC, Theory of Constraints - teorija omejitev, prepozna omejitve procesov. Analiza je zelo obširna, saj zajema celoten proizvodni proces (vodenje, pretok informacij in materiala).

        Prednosti analize toka vrednosti so:
        - z analizo razberemo, kaj je aktivnost z dodano vrednostjo,
        - osredotoči se na pretočne čase procesov in dobavni rok in se usmerja na zahtevo stranke,
        - nauči nas gledati pretok in ne koraka procesa,
        - odpre oči za potrate (njihov izvor),
        - sproža diskusijo med člani skupin različnih profilov,
        - izdela akcijski načrt sprememb,
        - opozori na povezavo med pretokom informacij in materiala v odvisnosti od pretoka ljudi,

        - enostaven pristop: svinčnik in A3 list (kasneje računalniški program),
        - zaposleni se navadijo na razmišljanje o bodočem stanju.

        1. Faza; V prvi fazi pričnemo z risanjem obstoječega stanja. Pri tem raje uporabimo svinčnik in list papirja kot računalnik. Zapisujemo korake procesa vključno s ključnimi podatki odjemalca in samega procesa.

        2. Faza; V drugi fazi moramo osnovati bodoče stanje, ter spremljati napredek glede na prejšnje (obstoječe stanje).

        3. Faza; V tretji fazi je potrebno oblikovanje in izvedba akcijskega načrta za dosego bodočega stanja. Načrt je treba razdeliti v posamezne zanke, katere morajo imeti jasno definirane cilje: zanka Pacemakerja (zanka, ki določa takt celotnemu procesu), zanka procesa C, zanka procesa B, zanka procesa A, zanka dobavitelja.

        c. Vrednostna analiza toka materiala & QM (REFA, 2008) in TOC, Theory of Constraints

        Vrednostna analiza (REFA, 2008) Vrednostna analiza pretokov proizvodnje pomeni preučevanje vsake stopnje proizvodnega procesa, da odpravimo nepotrebne operacije, to so operacije, ki ne dajejo dodane vrednosti k izdelku za odjemalca. Na minimum moramo zmanjšati čase operacij, ki ne prispevajo k preoblikovanju izdelka; kontrolo, transport, skladiščenje, manipuliranje, čakanje. Odpravljati moramo ozka grla v pretoku (s pristopom TOC, Theory of Constraints - teorija omejitev), zaloge in znižati čase izdelave (taktni čas),. znižati moramo proizvodne stroške,..

        Ključne točke aktivnosti so:

        1. Namen naloge (odpravljanje 16 ključnih izgub ali zapravljanj),
        2. analiza obstoječega stanja,
        3. predlogi izboljšav in optimizacija celotnega procesa,
        4. predlog novega stanja,
        5. izračun ekonomike in presoja o upravičenosti sprememb,
        6. opredelitev potrebnih finančnih in drugih potreb in aktivnosti,
        7. načrtovanje projekta, odobritev nadrejenih, uvajanja sprememb in neprestano izboljševanje in
        8. zaključek
        .

        d. TOC, Theory of Constraints - teorija omejitev

        Pet osnovnih predpostavk teorije omejitev (ob upoštevanju deset pravil OPT - Optimized Production Technology):

        1. Vsak sistem ima omejitev. Fizične omejitve so tisti viri, ki fizično omejujejo sistem pred doseganjem višjega iztržka (ozko grlo),
        2. 'ozko grlo' je tista operacija pri kateri so zahteve večje od kapacitet,
        3. učinek sistema je odvisen od učinka 'ozkega grla',
        4. za maksimalno izkoriščenost sistema je potrebno zagotoviti 100% izkoristek ozkega grla,
        5. ne-omejitvene operacije se morajo podrejati taktu ozkega grla, ker drugače ne prispevajo k pretoku proizvodnje, pač pa povečujejo medfazne zaloge.


        4. Načrtovano vzdrževanje (preventiva - kurativa - nepredvidena popravila - izboljšave)

        Namen načrtovanega vzdrževanja je vzpostaviti sisteme preventivnega in napovednega vzdrževanja za opremo in orodja. Vloga oddelkov za vzdrževanje je, da opravijo predvidena vzdrževalna dela tako, da s tem ne ovirajo ali onemogočajo proizvodnje zaradi napak na opremi ali njenega nedelovanja. To imenujemo "načrtovano vzdrževanje". Izhodišče načrtovanega vzdrževanja opreme je RCM (Reliability Centered Maintenance) pristop.

        RCM - Reliability Centered Maintenance

        (v zanesljivost usmerjeno vzdrževanje)

        To je induktivna metoda, ki se uporablja za analiziranje časov do odpovedi sestavnih delov in njenih možnih posledic. Na osnovi tega so razvili modemi koncept vzdrževanja, imenovan RCM - v zanesljivost usmerjeno vzdrževanje. Predstavlja povezavo med delovnimi sredstvi in ljudmi, ki z njimi upravljajo in jih vzdržujejo.

        RCM zagovarja:

        • da so za različno opremo potrebni različni pristopi vzdrževanja
        • da je verjetnost napake in neskladnega delovanja po opremi zelo različna (ozka grla..)
        • da vsa oprema ni enako pomembna za proizvodnjo
        • da so v podjetju omejeni viri financiranja
        • da so v podjetju omejeni viri kompetentnosti vzdrževalcev

        Metodologijo RCM je mogoče na kratko opisati kot iskanje odgovorov na naslednja vprašanja za posamezen kos opreme ali tehnološki sistem:

        • kakšne funkcije opravlja in kakšna je pričakovana raven kakovosti izvajanja teh funkcij,
        • kakšne napake pripeljejo do odpovedi zastavljenih funkcij,
        • kaj je vzrok za posamezno funkcijo,
        • kakšni so škodljivi učinki posamezne vrste napake,
        • kakšna je teža posledic,
        • kaj lahko storimo, da bo posamezno napako mogoče napovedati ali preprečiti,
        • kaj je treba storiti, če napake ni mogoče preprečiti.

        Pri kurativnem vzdrževanju se za analizo vzrokov za odpoved uporablja tudi pristop ACF (Analysis of Causes for Failure). Metoda temelji na teoriji in dolgoletnih izkušnjah in je zasnovana po načelih metode TPM2.

        Temeljni kazalniki s katerimi ugotavljamo učinkovitost in uspešnost vzdrževalcev v podjetu so:

        1. RAZPOLOŽLJIVOST = čas dobrega delovanja
        2. ZANESLJIVOST = povprečen čas dobrega delovanja
        3. VZDRŽEVALNOST = povprečen čas zastojev

        5. Kakovost pri vzdrževanju

        Zagotavljanje kakovosti in aktivnosti za razvoj opreme sta tesno povezani področji. Stopnja kakovosti je v neposredni povezavi s stanjem materiala, natančnostjo opreme, produktivnimi metodami in procesnimi parametri. Osnovni koncept vodenja procesne kakovosti je vzpostaviti in obdržati pogoje za dosego "0 napak". Proizvajati po načelu 0 napak pomeni izdelati v prvem poskusu in na vsaki stopnji proizvodnega procesa 100-odstotno glede na zahteve skladen del, izdelek ali storitev.

        Vzdrževanje in razvoj pogojev, ki jih zahteva ta steber, mora zagotavljati služba za razvoj tehnologije dela v okviru načrtovanega vzdrževanja.

        Â


        6. Izobraževanje in usposabljanje

        Izobraževanje in usposabljanje ni ločen steber, ampak predstavlja aktivnost znotraj vseh ostalih 7 stebrov. V podjetju je potrebno zaradi učinkovitejšega reševanja problemov in izboljševanja organizacijskega in tehničnega znanja vseh zaposlenih. Poskrbeti moramo za:

        • izobraževanje (redni študij, študij ob delu)
        • usposabljanje v podjetju (veščine in metode dela - po programu TPM)
        • samoizobraževanje (doma, kjerkoli)

        a. Sodobne organizacijske metode in tehnike

        Timsko delo in timsko reševanje problemov, ciljno vodenje, z vizualnim managementom ter uporabo vizualnega managementa (semaforjev rezultatov), 5-S, čiščenje in organiziranje, sedem orodij kakovosti (shema vodenja, PDCA, SDCA, pareto diagram, kontrolne karte, lista dogodkov, histogram, korelacije, vzročno-posledični diagram), SMED metodo, DMAIC, FMEA, KKKKZ (kaj?, kje?, kdaj?, kdo?, kako?, zakaj?), 5xZAKAJ?, brainstorming, tabele/evidence (ob uporabi metod JIT, WIP, Milkrun, Kanban, Supermarket, Poka Yoke, Idoka, Andon, itd. in odpravljanju vseh 7 ključnih skupin izgub ali "zapravljanj", KVP-Kaizen, procesom stalnih izboljšav, itd.) ...

        b. Usposabljanje za uporabo strojev in naprav

        Za različne tehnologije; mehanika, hidravlika, pnevmatika, elektrika, elektronika, računalništvo,..


        7. "Pisarna" TPM

        Nepotrebno delo s papirji in dokumenti ali poročili se je v japonskem sistemu izkazalo kot izguba. Vzpostaviti je treba zelo učinkovito administrativno podporo in jo nenehno izboljševati za podporo posameznemu oddelku proizvodnje. Izgube ali stroške je treba znižati na najmanjšo možno raven. TPM v pisarnah omogoča administrativnim uslužbencem, da se vključijo v sistem in izboljšajo svoje storitve.

        Uveden mora biti sistem ciljnega vodenja. Za transparentni prikaz ciljev in analize doseganja ciljev se uporablja vizualni management (prikazi na oglasnih tablah – semaforjih rezultatov).

        PQCDSM pomeni

        P – Produktivnost (v proizvodnji in pisarnah).
        Q – Kakovost (v proizvodnji in pisarnah).
        C – Cene (vhodnih materialov, logistike, stroškov zalog, komunikacij).
        D – Dostava, logistika (zamude pri nakladanju, razkladanju, dostavi, plačilih, toku informacij).
        S – Varnost (stroji in naprave, materiali, podatki, sodelavci).
        M – Morala (vključenost vseh v proces izboljšav, delo stalnih delovnih skupin, koristni predlogi,.).


        8. Ravnanje z okoljem in vzdrževanje varnosti

        Sistemi za vodenje okolja in varnosti morajo biti del sistema proizvodnje, da so lahko resnično učinkoviti. Nesreče se pojavijo, kadar se oprema pokvari ali slabo deluje in operaterji ali vzdrževalci poskušajo z izvajanjem korektivnih akcij. Zanesljiva oprema in primerno usposobljeno osebje, ki razume delovanje opreme, lahko znatno zmanjšajo tveganje na področju varnosti.

        Ta steber se osredotoča na ustvarjanje varnega delovnega mesta in okolice, da se ne poškoduje:

        • človek,
        • stroj ali naprava,
        • orodje,
        • prostori in okolje,
        • izdelek,
        • proces dela.

        Želim izvedeti več

         

        Kontakt

        Podjetje: QM.Partner d.o.o.
        Naslov: Dunajska cesta 7, 1000 Ljubljana
        Zastopnik: mag. Miro Mlakar
        GSM.: 041 772 816
        Tel.: 01 433 84 72
        Fax: 01 433 84 72
        Email: m.mlakar@siol.net

        Kdo je online

        Prisotni 2 gostov .
        Članov : 3
        Vsebina : 52
        Spletne povezave : 6
        Števec pogledov vsebine : 273701

        QM.Partner d.o.o. | Dunajska 7, 1000 Ljubljana | gsm: 041 772 816 | tel: 01 433 84 72 | fax: 01 433 84 72 | m.mlakar@siol.net | DDV: SI41215664

        Copyright © 2014. QM-Partner. Izvedba: MV d.o.o.

        S5 Box

        Login Form

        S5 Register

        *
        *
        *
        *
        *

        Fields marked with an asterisk (*) are required.